A nagy öregek és az utánpótlás

Az elmúlt tíz évről szóló visszaemlékezésekben ma is tetten érhető, hogy ki honnan érkezett. A két nagy alapító cég közül Dobai Tibor (ma a cég kereskedelmi igazgatója) a Zeneca-ból igazolt át a Syngentába, akivel összeszokásról, személyes élményekről, barátságokról és sikerekről beszélgettünk.

A fúzió előtt látásból-hallomásból már mindannyian ismertük egymást, hiszen a kollegák sokat találkoztak korábban a piacon. Mi a Zeneca-nál egységes, dinamikus kis csapat voltunk, csak heten a területen. Abszolút váratlanul ért bennünket a „nagy hír”. Az elején a két csapat elég nehezen barátkozott meg a dolgokkal. Nem elsősorban emberileg, hiszen amint említettem, már ismertük egymást. Viszont a piac két vezető cégénél dolgoztunk addig, két egymással erősen versengő portfóliót képviseltünk, mondhatni egymás ellen tréningeztek bennünket. Nagyon nehéz volt átvenni a másik érvrendszerét. Nem is gondoltuk, hogy mennyire bonyolult dolog ez. Legalább két évig tartott, mire magunkban ezt szakmailag is le tudtuk rendezni.

Ettől függetlenül jól vették az akadályokat.

A csapat szép lassan összecsiszolódott, hiszen közösek lettek a célok, és az már kijelölte a kereteket. Aztán szépen lassan elkezdtünk elvegyülni az asztal körül is. Egyesek szerint az a fokmérője egy társaság belső kohéziójának, hogy azok, akik más helyről jöttek, leülnek-e egymás mellé. Mi két év alatt jutottunk el oda, hogy elkeveredjünk az asztalnál.

Melyek voltak az első lépések?

Kezdetektől fogva egyénre lebontott, jól meghatározott feladatokat kaptunk. Úgy lettek kijelölve a szerepek, hogy nem voltak átfedések, a saját munkáját mindenki teljes felelősséggel, és ami nagyon fontos, a kellő felhatalmazással tudta ellátni. Ennek köszönhetően rivalizálás meg sem jelent a társaságban. Elindítottuk a régiós rendszert, így kialakultak azok a magok, melyek köré az együttműködés ki tudott kristályosodni. A három régióban már nem számított, ki honnan jött. Persze nyilvánvalóan sokat anekdotáztunk, hogy amott ez így vagy úgy volt, de már az első szezontól a közös portfóliót kellett mindenkinek vinnie.

A munkahelyi feladatokon túl azért barátságok is szövődtek.

Ez annak is köszönhető, hogy sok időt töltöttünk együtt. Azt mondják, a munkahely több időt vesz el az életünkből, mint a család. A csapat nagy részének megvan az a stabil családi háttere, amely a nyugodt munkavégzést lehetővé teszi. Közös rendezvények, összejövetelek segítették a kapcsolatok ápolását. Emellett a cég mindig komolyan vette, hogy a családoknak is nyújtson valamit. Évente egy hétvégét a teljes csapat – feleségestől, gyerekestől – együtt tölthetett, ahol remek alkalom nyílt arra, hogy ne csak a munkatársadat ismerd meg, hanem annak családját is. Ez hozzásegített ahhoz, hogy kialakuljanak, fejlődjenek a kapcsolatok.

Ez nyílván segítette a feszültségek oldását is. Mekkora szerepük volt ebben a vezetőknek ?

Óhatatlan, hogy a hétköznapok során felhalmozódnak kisebb-nagyobb feszültségek. A vezetők kulcsfontosságú szerepet töltenek be a munkahelyi légkör kialakításában, és nagyon sok múlik rajtuk a közösség összetartásában is. A vezetői feladat komoly felelősséget jelent, az általa adott hatalommal élni, és nem visszaélni kell. Azt gondolom, nem véletlen, hogy egymás után két évben is rendkívül előkelő helyezést értünk el az év munkahelye címért indulva. Ez az eredmény az addigi munka hozadéka volt. Ezek a sikerek visszaigazolást jelentenek, hogy jól intéztük a dolgainkat, s erőt is kell adjanak a folytatáshoz.

Milyen élményekre emlékszik vissza szívesen ?

Az első saját gyerek, a Syngenta első nagy terméke korán megszületett, a Callisto. Szívesen emlékszem rá, mekkora földindulást jelentett, mert olyasmit tudott, amiről nem is gondolták a termelők, hogy nekik erre szükségük lehet. A Callisto sztori tipikus esete volt annak, hogyan hoz létre egy termék egy piacot. Olyan gyomirtó szerről van szó, amit a kukoricánál állományban használható, de tartamhatással is rendelkezik. Odáig soha nem gondolt arra senki, hogy ilyen tudást várjon el egy poszt gyomirtótól. Felívelő szakaszba 2002-ben került, majd sorra megjelentek a Callisto család tagjai. Mint egy vízilabdacsapat, ma már annyian vannak. És olyan sikeresek is...Ez a mai napig szívet melengető élményem, mert az első években még területi képviselőként is egyengethettem az útját.

A személyes élmények mellett mit jelentett a szervezeti átalakulás?

Nagyon fontos volt, hogy valami újat kellett megformálnunk. Az elején létrehozott régiós felállás a korábbiakhoz képest teljesen új volt, ilyen szervezeti formában addig nem dolgozott egyetlen növényvédős cég sem. Ma már mások is áttértek erre a struktúrára. Az egyik régiót én vezettem, ezért kicsit a saját gyermekemnek is tekintem.

Elsőnek lenni a piacon nagy terhet is jelent?

Mindenki a piacvezetőt akarja megverni. Mi mindenhol ott vagyunk, aki valamit be akar mutatni, az belénk ütközik. Meg a két másik nagy cégbe, akikkel közösen a piac háromnegyedét lefedjük. Ez, ha úgy veszed, nagyon kényelmetlen, mert állandóan hátra kell nézni, ki liheg a sarkadban, a tarkódon érzed a lehelletét. De ha sokat nézel hátra, könnyen orra esel. Ha előre nézünk, nyugodtan haladhatunk, a pálya üres előttünk, több a lehetőség, sőt a szabályokat is mi alakítjuk. Mi idáig is jártuk a saját utunkat, és a jövőben sem igen akarunk ezen változtatni.

Egy jó csapatban nagyon fontos az információ áramlás.

A Zeneca-ban a legvégén sem voltunk többen, mint tizenöten, és a Novartis is családias volt. Egy asztal körül elfértünk, és ami ott elhangzott, arról mindenki tudott. A Syngenta indulásakor is volt egy periódus, amikor 4-5 évig ugyanaz a gárda végezte a munkát, mindenki megismerhette a másikat. A kezdeti létszám viszont már nem volt képes a megnövekedett forgalmat kiszolgálni. Ahogy elkezdtünk létszámban rohamosan bővülni, szakadtak el olyan szálak, melyeket újra össze kell varrni, illetve újakat kialakítani. Azt gondolom, ez természetes velejárója a fejlődésnek, csak számítani kell rá, és lépni benne. Ma sokkal nagyobb szerepe van annak, hogy amit elmondunk, az egyszerű, világos és érthető legyen. Az információ terjedésének ugyanis egyik sajátossága, hogy ha ebben a szobában kiejtünk két szót, az mire az épület másik felébe ér, már könnyen egészen másként hangzik. Az utóbbi években nagyon sokat tettünk a kommunikáció javításáért, és azt gondolom, hogy javult is a helyzet, bár még sok a tennivaló.

Évek alatt nagyon jó kis utánpótlás válogatottat alakítottak ki.

Igen, ez a promóteri rendszer, ahonnan a legutóbbi bővítéskor hárman is bekerültek a képviselői csapatba. Nagyon jó iskola, és remek srácok vannak közöttük. Azért érdekes látni a különbséget a képviselői gárda és a fiatalabb korosztály között. Mást hoznak szemléletben, üzletileg, mások a prioritásaik - amikre figyelnünk kell, velük máshogyan kell együttműködni és kommunikálni. Egy biztos, ők is dolgozni akarnak, szeretnének sikereket elérni, hozni az eredményeket, bizonyítani.

Így is meg lehet tartani a személyes kapcsolatok minőségét a cégen belül?

Egyfajta közvetlenség, általános nyitott szellem megtartható, de a mindenkihez fűződő szorosabb kapcsolat nem. Az emberközpontúság hitem szerint ma is megvan a cégben, de már nem annyira láthatóan, mint évekkel ezelőtt, elsősorban a hirtelen megnövekedett létszám miatt. A vezetőkre ebben az ügyben is sok feladat, felelősség hárul. Ki-ki a saját csapatát kell hogy karban tartsa, mert a kisebb csoportokban a személyesség, a kollegalitás jobban érvényesülhet, és azt gondolom ez kell legyen a cél.

viniczai